Réussir sa rétrospective : 7 pièges qui freinent votre amélioration continue »

Soyons honnêtes un instant : pour beaucoup de ceux qui ont goûté à l’Agilité ou du moins à ce qu’on leur a vendu comme tel l’expérience a laissé un goût amer. On finit par être agacé, fatigué de ces rituels qui semblent parfois tourner à vide. Certains diront même, avec une lassitude légitime : « L’Agilité, c’est nul, ça ne sert à rien. »

Et pourquoi pas ? Si c’est ce que vous avez vécu sur le terrain, votre scepticisme est non seulement compréhensible, mais sain. Pourtant, au milieu de ce naufrage méthodologique, il reste une bouée de sauvetage qui mérite d’être récupérée. Une pratique qui, loin d’être un gadget de développeur, s’avère utile à absolument tout le monde du service comptabilité à la direction, en passant par les équipes de production : la Rétrospective.

Contrairement aux idées reçues, la rétrospective n’est pas une réunion de plus. C’est simplement le moment où l’équipe s’arrête de courir pour regarder sa boussole. C’est une pause indispensable, un temps mort nécessaire pour se poser deux questions toutes simples, mais vitales pour la survie d’un projet :

1. Qu’est-ce qui a bien marché et qu’on veut garder ? (Parce qu’on oublie trop souvent de consolider nos forces).
2. Qu’est-ce qui nous a ralentis et comment on le change ? (Pour ne pas traîner les mêmes boulets indéfiniment).

• Le cas de figure : Des tensions interpersonnelles fortes ou un passif lourd polluent l’atmosphère.
• Ce que l’on observe : Les échanges sont agressifs ou chargés de sarcasmes. Le ton monte pour des détails, ou au contraire, un silence glacial s’installe dès que certains prennent la parole.
• Ce qui arrive à la longue : Une fragmentation de l’équipe en clans. La collaboration devient purement transactionnelle et le plaisir de travailler ensemble disparaît, entraînant un risque de turnover élevé.
• Le fonctionnement adopté : Un mode « survie » ou défensif. On cherche à avoir raison plutôt qu’à trouver une solution collective.
• Les moyens d’éviter cela :
  • Définir le cadre (le « Contrat ») : Avant même de commencer, co-construire et valider les règles du jeu avec l’équipe (ex: parler en son nom propre « Je », ne pas couper la parole, bienveillance, confidentialité des échanges).
  • Utiliser un médiateur neutre : Un facilitateur externe à l’équipe peut aider à réguler les prises de parole.
  • Recentrer sur les faits et les besoins : Utiliser la Communication Non-Violente (CNV) pour sortir du jugement.
  • Rappeler la « Prime Directive » de Kerth : Poser l’axiome que chacun a fait de son mieux, compte tenu de ce qu’il savait et de ses moyens à ce moment-là.

• Le cas de figure : L’équipe craint les retours de bâton ou le jugement social.
• Ce qui se passe et que l’on peut observer : Les échanges sont lisses. On entend beaucoup de « RAS » ou « Le sprint s’est bien passé ». Les membres attendent que le « leader » parle pour se ranger à son avis.
• Ce qui arrive à la longue : Une explosion imprévue ou un désengagement massif. Les problèmes non dits s’accumulent jusqu’à ce qu’un membre clé démissionne ou qu’un conflit majeur éclate.
• Le fonctionnement adopté : Une culture de l’évitement et de la complaisance. On privilégie la paix sociale à la performance.
• Les moyens d’éviter cela : Pratiquer le Safety Check anonyme en début de séance. Utiliser des outils de récolte d’idées anonymes et des formats de discussion en sous-groupes (type 1-2-4-All) pour briser la peur du groupe.

• Le cas de figure : L’équipe se sent impuissante face à son organisation.
• Ce qui se passe et que l’on peut observer : La discussion est monopolisée par des facteurs externes : « Le management ne comprend rien », « Les clients changent d’avis », « Les outils sont lents ».
• Ce qui arrive à la longue : Une déresponsabilisation totale. L’équipe finit par subir son quotidien sans chercher à innover dans son propre périmètre.
• Le fonctionnement adopté : Une posture de victime. L’équipe justifie sa stagnation par des contraintes extérieures, tuant toute velléité d’auto-organisation.
• Les moyens d’éviter cela : Utiliser le Cercle d’Influence. Recadrer systématiquement : « Sur quoi avons-nous un contrôle total ? ». Interdire les actions commençant par « Il faudrait que [X] fasse… ».

• Le cas de figure : La rétrospective est une parenthèse déconnectée de la réalité opérationnelle.
• Ce qui se passe et que l’on peut observer : On identifie de superbes idées, mais personne ne les réalise. En début de séance suivante, personne ne se souvient des engagements pris.
• Ce qui arrive à la longue : Un cynisme profond. L’équipe perçoit la rétrospective comme une réunion inutile et une perte de temps de production (« Encore du blabla »).
• Le fonctionnement adopté : Une séparation nette entre « le temps de la réflexion » et « le temps du travail ». L’amélioration est vue comme optionnelle.
• Les moyens d’éviter cela : Limiter à 1 ou 2 actions maximum. Transformer ces actions en tickets réels dans le Sprint Backlog. Commencer chaque rétro par la revue des actions précédentes : si rien n’est fait, on ne cherche pas de nouvelles idées.

• Le cas de figure : On privilégie la forme (dessins, jeux, formats originaux) au détriment du fond. C’est l’un des pièges classiques du coaching : croire que changer l’emballage (le format « fun ») va résoudre un problème de contenu ou de culture. C’est ce qu’on appelle souvent le « Lipstick on a pig » (mettre du rouge à lèvres sur un cochon) ou l’agilité cosmétique.
• Ce qui se passe et que l’on peut observer : Le facilitateur propose des formats créatifs (Speedboat, Super-héros), l’ambiance est bonne, mais les post-its restent superficiels et les problèmes de fond ne sont pas adressés.
• Ce qui arrive à la longue : Un sentiment d’infantilisation. Les membres de l’équipe (surtout les plus seniors) se lassent de ces « jeux » qu’ils jugent déconnectés de leur expertise technique.
• Le fonctionnement adopté : Une compliance polie. L’équipe « joue le jeu » pour faire plaisir au coach, mais ne s’engage pas dans une réelle introspection productive.
• Les moyens d’éviter cela : Revenir à la valeur. Si le format ne sert pas l’émergence d’une solution concrète, il faut l’épurer. Challenger l’équipe sur la « dureté » des faits plutôt que sur la beauté du dessin.

• Le cas de figure : La séance repose uniquement sur les ressentis émotionnels du moment.
• Ce qui se passe et que l’on peut observer : On débat pendant des heures sur un événement anecdotique arrivé la veille, en oubliant les tendances lourdes du sprint (qualité, délais, interruptions).
• Ce qui arrive à la longue : On traite les symptômes visibles (le « bruit ») et jamais les causes racines (le « signal »). L’amélioration est erratique et non mesurable.
• Le fonctionnement adopté : Une navigation au doigt mouillé basée sur la mémoire sélective des participants les plus loquaces.
• Les moyens d’éviter cela : Injecter des faits et métriques dès l’ouverture (Cycle time, nombre de bugs, taux de complétion, interruptions). La donnée doit ancrer la discussion dans la réalité.

• Le cas de figure : L’équipe transforme la rétrospective en une réunion de conception technique.
• Ce qui se passe et que l’on peut observer : On passe 1h15 à débattre d’une architecture ou d’un bug spécifique. On parle du « Quoi » (le produit) au lieu de parler du « Comment » (le processus et l’humain).
• Ce qui arrive à la longue : Les problèmes relationnels ou organisationnels sont totalement ignorés. La dette sociale et processuelle s’alourdit.
• Le fonctionnement adopté : L’équipe fuit les sujets humains ou organisationnels complexes en se réfugiant dans sa zone de confort : la technique.
• Les moyens d’éviter cela : Un gardien du temps (Timekeeper) et un facilitateur rigoureux. Si un sujet technique émerge, on crée un ticket ou une réunion dédiée, mais on sort du sujet pendant la rétro.