Dans un précédent article intitulé « Dette organisationnelle : 4 causes d’échec de vos réorganisations », nous avons identifié les quatre piliers où se loge la dette organisationnelle : structure, relations, gouvernance, culture. Diagnostiquer, c’est nécessaire. Mais le diagnostic ne désendette pas.
Pour traiter ces dysfonctionnements, plusieurs approches existent. Le Lean Management pour simplifier les processus. La Communication Non Violente pour restaurer la qualité des échanges. Le modèle de Schein pour piloter les transformations culturelles. L’Holacracy pour clarifier la gouvernance. Chacune est pertinente sur son terrain.
Mais traiter ces quatre piliers séparément, avec des outils distincts, c’est risquer de déplacer la dette plutôt que de la résorber. Car ces piliers ne sont pas indépendants : une structure trop lourde génère de la méfiance, la méfiance produit des rôles flous, les rôles flous creusent le fossé entre les valeurs affichées et les comportements réels. Intervenir sur un seul levier, c’est comprimer un ballon : le problème réapparaît ailleurs.
C’est là que la Théorie Organisationnelle de Berne et la Thérapie Sociale de Charles Rojzman apportent quelque chose de distinct : une lecture simultanée de la structure et de l’humain, dans un cadre cohérent. La Théorie Organisationnelle de Berne permet de comprendre où se perd l’énergie collective et pourquoi. La Thérapie Sociale donne les outils pour traiter ce que cette perte d’énergie produit dans les relations : tensions refoulées, méfiance installée, conflits évités qui finissent par coûter plus cher que s’ils avaient été traversés. Ensemble, elles s’attaquent au système, pas aux symptômes.
Ce n’est pas une question de bien-être. C’est une question de performance.
1. Comprendre où va l’énergie avant de vouloir la réorienter
Éric Berne (1963) distingue, dans la Théorie Organisationnelle de Berne, deux types d’énergie à l’œuvre dans tout groupe :
• Le Travail de Groupe : l’énergie orientée vers l’objectif, c’est-à-dire produire, innover, servir le client.
• L’Activité de Groupe : l’énergie consommée par le système pour sa propre survie, soit gérer les tensions, naviguer dans les jeux de pouvoir, faire fonctionner la machine administrative.
La dette organisationnelle, c’est précisément ce déséquilibre : trop d’énergie absorbée par l’Activité de Groupe, pas assez disponible pour le Travail de Groupe. Autrement dit, plus une organisation accumule de dette, plus ses membres consacrent leur temps à faire tourner la machine plutôt qu’à servir leurs clients. Ils travaillent beaucoup, mais une part croissante de ce travail ne produit aucune valeur réelle.
Pour comprendre pourquoi cette énergie se perd, la Théorie Organisationnelle de Berne introduit une autre notion clé : le Canon. C’est la loi fondamentale du groupe, celle qui définit pourquoi il existe, ce qui est légitime ou non, ce qui constitue une transgression. Avant de clarifier des rôles ou de redéfinir des processus, il faut souvent remettre à plat cette loi implicite, car c’est elle qui structure, en profondeur, les comportements réels.
2. Quatre piliers, quatre traitements
Chaque forme de dette appelle des leviers spécifiques, des acteurs dédiés, et un horizon de temps réaliste. Voici ce que cela implique concrètement.
I. La Dette de Structure : alléger l’Appareil
La dette de structure, c’est l’accumulation de processus, de règles et de niveaux de validation créés pour répondre à des problèmes ponctuels, mais jamais remis en question. La Théorie Organisationnelle de Berne désigne cet ensemble sous le terme d’Appareil. Quand cet Appareil grossit sans être questionné, les équipes passent plus de temps à le faire fonctionner qu’à produire de la valeur pour leurs clients.
Levier de résolution : Un audit Lean Systémique cartographie les flux pour éliminer ce qui ne crée pas de valeur. L’efficacité tient à la méthode : les équipes identifient elles-mêmes les redondances, ce qui garantit l’adhésion et évite les régressions.
Acteurs : Directeur des opérations pour les arbitrages structurels, coach d’organisation pour sécuriser la dynamique collective et éviter que le diagnostic ne devienne un règlement de comptes entre services.
Horizon : 3 à 6 mois sur un périmètre défini (ordre de grandeur indicatif).
II. La Dette Relationnelle : créer les conditions du conflit démocratique
La Thérapie Sociale de Charles Rojzman part d’un constat : toute organisation produit naturellement de la violence symbolique, notamment les peurs, les rivalités et les préjugés. Sans espaces pour transformer ces tensions, elles se cristallisent en méfiance. Et la méfiance agit comme un frottement permanent sur chaque échange, chaque décision, chaque collaboration.
Levier de résolution : Des cercles de régulation, distincts des réunions opérationnelles, permettent de nommer les tensions dans un cadre sécurisé, sans risque de représailles. L’objectif n’est pas l’harmonie forcée, mais le « conflit démocratique » : un désaccord exprimé plutôt que refoulé dans les couloirs.
Acteurs : Coach de dirigeants ou expert en Thérapie Sociale pour tenir le cadre et révéler les schémas relationnels invisibles pour ceux qui les vivent de l’intérieur. DRH pour la sécurisation du cadre RH.
Horizon : 6 à 12 mois, selon la profondeur de la méfiance installée et la stabilité du leadership.
III. La Dette de Gouvernance : redéfinir le Canon avant de redéfinir les rôles
Le Canon, introduit plus haut, est la loi fondamentale qui structure les comportements réels. Quand cette loi est floue ou contestée, aucun organigramme ni aucune matrice RACI ne suffit à rétablir la clarté, car chacun continue de se référer à l’ancienne loi implicite, non dite mais toujours opérante.
Levier de résolution : Cartographier le pouvoir réel, en identifiant qui bloque, qui est contourné et qui décide vraiment, avant de redéfinir les rôles formels. C’est souvent là que réside l’écart entre l’organigramme officiel et la réalité vécue.
Acteurs : Consultant en gouvernance systémique pour les frontières de rôles, DRH pour le cadre statutaire, coach d’organisation pour accompagner les transitions de posture chez les managers habitués à intervenir hors de leur périmètre.
Horizon : 2 à 4 mois sur un périmètre défini ; davantage si l’enjeu touche à plusieurs entités ou à l’équipe dirigeante elle-même.
IV. La Dette Culturelle : aligner les comportements, pas les discours
La culture d’une organisation est moins ce qu’elle proclame que ce qu’elle tolère. C’est le principe que la Thérapie Sociale traduit en actes : avant tout travail sur les valeurs, un travail d’observation et de mise en miroir des comportements réels, notamment au niveau de l’équipe dirigeante, qui donne, qu’elle le veuille ou non, le signal de ce qui est réellement acceptable.
Levier de résolution : Mettre en miroir les comportements réels de l’équipe dirigeante, identifier les écarts entre valeurs affichées et pratiques tolérées, puis définir des comportements concrets, visibles et non négociables que le reste de l’organisation peut observer et reproduire.
Acteurs : Dirigeant comme sponsor non délégable, car le changement culturel ne se délègue pas à la DRH. Coach de culture organisationnelle pour structurer la démarche dans la durée.
Horizon : 12 à 24 mois. C’est le traitement le plus long, car il s’agit d’aligner des comportements répétés, et non pas seulement de réécrire des valeurs.
3. Pourquoi l’auto-diagnostic a ses limites
Traiter la dette organisationnelle en interne est périlleux. C’est tenter de corriger un bug majeur du système tout en étant soi-même une partie du code source.
Les membres de l’équipe dirigeante sont souvent, malgré eux, les gardiens de la dette : ils ont appris à survivre en son sein, parfois à en tirer parti. Leurs angles morts sont précisément là où la dette est la plus profonde.
L’expert externe, qu’il soit coach d’organisation, consultant en gouvernance systémique ou praticien de la Thérapie Sociale, apporte ce que le système ne peut pas se donner lui-même : une neutralité bienveillante et une autorité de compétence (notion clé de la Théorie Organisationnelle de Berne) qui permet de nommer les dysfonctionnements sans déclencher les mécanismes de défense qui enterrent ordinairement les vrais sujets.
Il existe quatre moments où cette intervention extérieure est particulièrement décisive :
• Phase de scale-up : pour éviter que la croissance ne crée une dette structurelle ingérable.
• Fusion-acquisition : pour traiter la dette culturelle avant qu’elle ne sabote les synergies économiques.
• Crise de gouvernance : quand le collectif managérial n’arrive plus à décider de manière fluide.
• Transformation digitale : on ne plaque pas du numérique sur une organisation endettée sans créer un chaos systémique.
La santé organisationnelle comme discipline de gestion
Résorber sa dette organisationnelle n’est pas un événement ponctuel. C’est une discipline, au même titre que la gestion financière ou la gestion des risques.
La Théorie Organisationnelle de Berne offre une grille de lecture de l’architecture invisible de l’organisation, là où l’énergie se perd. La Thérapie Sociale fournit les outils concrets pour traiter ce que cette architecture produit de dysfonctionnel dans les relations humaines. Ensemble, ces deux approches permettent de passer d’une organisation lourde et endettée à un système capable de libérer l’énergie de ses talents plutôt que de la consommer en frictions internes.
La vraie compétence du manager de demain ne sera pas technique. Ce sera la capacité de lire son organisation comme un système vivant, d’en détecter les points de blocage avant qu’ils ne deviennent coûteux, et d’agir sur les bons leviers au bon moment.
Sources et références :
• Berne, E. (1963). The Structure and Dynamics of Organizations and Groups. Grove Press.
• Rojzman, C. (2015). Sortir de la violence par la thérapie sociale. La Découverte.
• Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization. Wiley. Ses recherches sur la sécurité psychologique établissent un lien direct entre climat relationnel et performance collective.
• Bungay, S. (2011). The Art of Action. Nicholas Brealey Publishing.