Il est 18h20. Vous sortez d’un CODIR de deux heures. Tout le monde a hoché la tête, le projet est « acté », le plan est « validé ». Dans le couloir, le directeur commercial attrape votre bras et glisse : « De toute façon, ça ne se fera pas. On en reparle dans six mois avec un autre nom. »
Vous reconnaissez cette scène ? Elle n’est pas anodine. Elle est le signe que quelque chose ne fonctionne plus dans votre organisation et ce quelque chose n’est pas votre organigramme.
Ce que votre compte de résultat ne montre pas
Votre entreprise paie une taxe invisible. Elle n’apparaît sur aucun tableau de bord. Mais elle se lit partout : dans le temps qu’il faut pour prendre une décision simple, dans l’agitation d’équipes qui travaillent beaucoup sans avancer vraiment, dans le départ de vos meilleurs éléments qui partent sans vraiment expliquer pourquoi, dans le sourire poli qui accueille chaque nouvelle initiative stratégique.
Cette taxe a un nom : la dette organisationnelle.
Le concept de « dette technique », vos équipes IT le connaissent bien. C’est l’accumulation de solutions rapides, de raccourcis de code, de choix provisoires devenus permanents jusqu’au jour où le système devient ingérable. La dette organisationnelle fonctionne exactement de la même façon. Chaque processus créé pour régler un problème ponctuel et jamais supprimé, chaque tension jamais nommée, chaque rôle flou toléré par confort : tout cela s’accumule. Et comme toute dette, elle génère des intérêts. Jusqu’au moment où le coût de ne rien faire dépasse celui d’agir.
Pourquoi votre dernière réorganisation n’a pas suffi
Face à une baisse de performance, le réflexe est presque universel : on réorganise. On redessine les lignes de reporting, on fusionne des départements, on crée une nouvelle direction transverse. C’est visible, c’est décidable, ça ressemble à de l’action.
Le problème, c’est que ça ne traite pas le vrai sujet.
Il y a un principe formulé par le chercheur Melvin Conway dans un article publié en 1968, qui s’applique aussi bien aux logiciels qu’aux organisations : un système reproduit toujours la structure de communication de ceux qui l’ont conçu. Autrement dit, si vos équipes fonctionnent en silos, votre nouvel organigramme reproduira ces mêmes silos avec de nouveaux noms sur les boîtes.
La structure, c’est la carte. La façon dont les gens travaillent vraiment, décident vraiment, s’évitent vraiment c’est le terrain. Changer la carte ne déplace pas les obstacles sur le terrain.
Le rapport McKinsey « State of Organizations 2023 », qui a interrogé plus de 2 500 dirigeants à travers le
monde, le confirme avec des chiffres qui devraient interpeller tout CODIR : 72 % des transformations
n’atteignent pas leurs objectifs. Pas à cause d’une mauvaise structure. À cause de résistances humaines et culturelles que personne n’a prises en charge.
Ce que j’observe dans mes interventions, c’est toujours la même séquence : on change la forme, on ne
touche pas au fond, et six mois plus tard, les mêmes problèmes réapparaissent — parfois avec de
nouveaux visages, mais avec les mêmes causes.
Les quatre endroits où la dette se loge vraiment
Pour agir utilement, il faut savoir où regarder. La dette organisationnelle se manifeste dans quatre dimensions distinctes. Chacune a ses propres symptômes. Chacune exige ses propres leviers.
1. La dette de structure : quand les processus travaillent contre vous
Imaginez une entreprise qui a créé, au fil des années, un comité de validation pour chaque nouvelle problématique. Les problèmes ont changé. Les comités sont restés. Aujourd’hui, publier un simple post sur les réseaux sociaux de l’entreprise nécessite trois niveaux d’approbation. Lancer un projet pilote prend cinq mois de formalités avant que quelqu’un touche au sujet.
Ce n’est pas un problème de mauvaise volonté. C’est un problème d’accumulation. Chaque couche administrative a eu sa raison d’être. Personne ne l’a jamais remise en question.
Le signal le plus révélateur de cette dette : vos collaborateurs sont débordés, mais la valeur produite ne progresse pas. Les réunions de « synchronisation » se multiplient sans ordre du jour précis. On remplit trois tableaux de bord différents pour la même donnée. Et surtout c’est le signal le plus grave les équipes ont cessé de proposer des idées. « Ça prendra six mois à valider, à quoi bon ? »
C’est ce que les psychologues appellent l’impuissance apprise. Vos collaborateurs ont intégré que le système résiste à tout changement. Alors ils arrêtent d’essayer.
Ce qu’on peut faire : Un audit rigoureux de la valeur réelle de chaque processus permet d’identifier ce qui peut être allégé ou supprimé. Sur un périmètre défini, trois à six mois suffisent à retrouver de la fluidité.
2. La dette relationnelle : ce qui ne se dit pas coûte cher
Retour dans votre couloir. Le directeur commercial qui vous confie après la réunion ce qu’il ne peut pas dire dedans. Les mails envoyés « pour garder une trace » là où un échange direct suffirait. Les équipes qui ne se parlent plus qu’à travers des comptes-rendus formels. Les réunions où tout le monde approuve, et les dîners où tout le monde critique.
Ce n’est pas de la mauvaise foi. C’est de la méfiance accumulée.
La chercheuse Amy Edmondson, professeure à Harvard Business School, a montré de façon très claire que la performance d’une équipe dépend d’abord d’une chose : est-ce que ses membres se sentent en sécurité pour dire ce qu’ils pensent vraiment, admettre une erreur, alerter sur un problème ? Elle appelle cela la sécurité psychologique, un concept qu’elle a développé dans ses recherches dès 1999 et approfondi dans son ouvrage The Fearless Organization (2018). Quand cette sécurité disparaît, les problèmes s’accumulent sans être nommés. L’organisation avance à l’aveugle avec l’illusion du consensus.
Les signaux à surveiller : le sarcasme qui remplace la critique directe en réunion, les clans qui ne
communiquent plus qu’à distance, les « off » systématiques après chaque réunion officielle pour dire le fond de la pensée, la rétention d’information utilisée comme levier de pouvoir.
Cette dette est la plus coûteuse car elle détruit l’intelligence collective. Et elle est invisible sur tous vos indicateurs jusqu’à ce que vos meilleurs éléments partent.
Ce qu’on peut faire : Recréer des espaces où les vrais sujets peuvent être posés et traversés ensemble. Ce travail prend du temps six à douze mois selon la profondeur de la méfiance installée mais il est la condition de tout le reste.
3. La dette de gouvernance : « Qui décide, finalement ? »
Cette question, posée à voix basse après chaque réunion, est le signal le plus caractéristique de la troisième forme de dette.
Elle surgit quand personne ne sait vraiment qui a le droit de décider quoi. Le manager demande à sa hiérarchie avant d’agir sur des sujets qui sont pourtant de sa responsabilité. Un membre du CODIR intervient directement sur des sujets opérationnels sans en informer le responsable concerné. Des personnes sans titre officiel bloquent des décisions par leur seule influence informelle.
Le coût de cette ambiguïté est double. D’un côté, la paralysie : les collaborateurs ont peur de « mal faire » ou d' »outrepasser » des droits jamais clairement définis, alors ils ne font rien sans validation. De l’autre, l’épuisement : l’énergie qui devrait aller à l’exécution va à la navigation dans les jeux de pouvoir.
Concrètement : vos équipes passent autant de temps à gérer la politique interne qu’à produire de la valeur pour vos clients.
Ce qu’on peut faire : Clarifier explicitement qui décide quoi, sur quel périmètre, avec quel niveau d’autonomie. Ce travail est souvent plus rapide qu’on ne le croit deux à quatre mois sur un périmètre défini et ses effets sont immédiatement visibles sur la vitesse d’exécution.
4. La dette culturelle : le fossé entre ce qu’on dit et ce qu’on fait
« Ici, on parle d’agilité, mais on fonctionne comme en 1980. »
Cette phrase, vous l’avez peut-être entendue dans vos propres couloirs. Elle résume à elle seule la quatrième forme de dette : le décalage visible entre les valeurs affichées et les comportements réels.
Elle se lit dans le cynisme poli qui accueille les conventions annuelles. Dans les « top talents » recrutés à prix d’or qui démissionnent avant la fin de leur période d’essai non pas parce que le poste est mauvais, mais parce que la réalité qu’ils découvrent ne ressemble pas à ce qu’on leur a vendu. Dans les écarts de comportement tolérés chez certains performeurs parce qu’ils délivrent des résultats à court terme : ce signal-là est particulièrement toxique. Il dit aux équipes, plus clairement que n’importe quelle charte de
valeurs, ce qui compte vraiment ici.
Cette réalité se retrouve également dans le monde des fusions-acquisitions. Une analyse portant sur 40 000 transactions réalisées sur 40 ans, publiée en novembre 2024, confirme que 70 à 90 % des fusions n’atteignent pas leurs objectifs — et que le choc culturel figure systématiquement parmi les premières causes d’échec, aux côtés des raisons financières et stratégiques. Intégrer deux entreprises sur le papier ne suffit pas si les façons de travailler, de décider et de se parler sont incompatibles.
Quand cette dette s’installe, l’organisation devient un simple lieu de travail. Plus de sens, plus d’engagement profond, plus d’envie de faire mieux que ce qui est demandé. Et la marque employeur se dégrade en silence, rendant chaque recrutement plus coûteux que le précédent.
Ce qu’on peut faire : Aligner les comportements réels du CODIR sur les valeurs proclamées. Pas réécrire les valeurs aligner les comportements. Ce travail est le plus long : douze à vingt-quatre mois. Mais il commence par un endroit précis : ce que les dirigeants font, pas ce qu’ils disent.
Comment évaluer la gravité avant d’agir
Avant d’engager quoi que ce soit, il faut savoir où en est votre organisation. Trois indicateurs simples permettent cette lecture.
Le premier : combien de temps s’écoule entre une décision stratégique et sa première mise en œuvre concrète ? Si ce délai dérive ou varie fortement selon les sujets, vous avez une dette de structure ou de gouvernance.
Le deuxième : quel est le profil de vos départs récents ? Des profils à forte valeur qui partent dans leurs premières années pointent presque toujours vers une dette relationnelle ou culturelle non traitée. Ce que les RH attribuent à « un manque d’adéquation » est souvent une incompatibilité avec un système dysfonctionnel.
Le troisième : qui s’engage vraiment sur les projets transversaux volontaires ? Quand personne ne veut porter de mission transverse, c’est que la confiance dans le système est rompue. C’est le signal le plus fiable d’une dette culturelle avancée.
Ces trois lectures combinées permettent de cartographier rapidement les zones de tension et de prioriser où agir en premier.
Ce que ça coûte de ne rien faire
Je veux être direct sur ce point, parce que c’est souvent ce qui manque dans les diagnostics.
Chaque mois passé sans traiter une dette relationnelle profonde, ce sont des décisions ralenties, des alertes qui ne remontent pas, des talents qui partent. Chaque trimestre de gouvernance floue, c’est de l’énergie de vos managers absorbée par la navigation politique plutôt que par l’exécution. Et chaque année où le fossé entre vos valeurs affichées et vos comportements réels s’élargit, c’est un peu plus de cynisme qui s’installe et le cynisme, une fois ancré, est extraordinairement difficile à déloger.
La dette organisationnelle n’est pas un sujet de bien-être au travail. C’est un sujet de performance et de compétitivité.
La vraie question n’est donc pas « Avons-nous une dette ? » Toute organisation en accumule. C’est inévitable. La vraie question est : à quel rythme la payons-nous et qui décide de commencer ?