Le Manager doit-il être un « Leader » un « Coach » ? En finir avec les injonctions paradoxales.

On a longtemps vécu sur une image rassurante du manager : celle du « contremaître de luxe ». Son job ? Faire tourner l’organisation comme une horloge, décider et vérifier. C’était clair, c’était carré. Mais ce confort est fini. Pas parce qu’on a changé d’avis, mais parce que le monde va trop vite pour la vieille pyramide hiérarchique. Le temps que l’info monte et que l’ordre descende, la réalité a déjà changé. Alors, pour ne pas perdre pied, on s’est raconté une nouvelle histoire. Partout, on entend la même musique : « Fini de gérer, soyez des Leaders ! » « Fini de commander, soyez des Coachs ! »
Je vois ce qu’on essaie de soigner avec ces mots : on veut plus d’humain, moins de dureté. C’est louable. Mais en tant que professionnel du coaching, je vois surtout l’épuisement que cela crée. Je veux m’attaquer à ce double mythe du « Manager-Leader-Coach ». Il faut arrêter de confondre l’utilité d’une posture (savoir coacher, savoir leader) avec l’obligation impossible d’être tout cela à la fois, tout le temps.

La grande confusion : Pourquoi l’idée “Manager = Leader” est un refuge

Il y a d’abord une raison psychologique simple : c’est une histoire qui rassure. Quand une organisation traverse une zone de turbulences, l’état normal de l’économie actuelle, elle cherche instinctivement un point fixe. Une figure. Une personne qui “voit clair”, qui “embarque”. On raconte alors une histoire de pilotage : quelqu’un doit tenir la barre. C’est rassurant pour les actionnaires, pour les collaborateurs, et même pour les managers eux-mêmes qui y trouvent une valorisation narcissique.

Cette narration s’appuie sur une distinction académique souvent citée chez John P. Kotter : le management aide l’organisation à faire face à la complexité (planifier, organiser, contrôler, stabiliser), tandis que le leadership aide à faire face au changement (donner une direction, aligner, mobiliser). Et Kotter insiste sur un point essentiel, souvent oublié : l’un ne remplace pas l’autre. Le leadership ne vient pas “corriger” un mauvais management, pas plus que le management ne peut compenser l’absence de direction. Le problème commence quand on transforme cette complémentarité fonctionnelle en une injonction individuelle : puisqu’il faut du leadership pour survivre, alors chaque manager doit devenir un leader inspirant. C’est là que l’on glisse dangereusement d’un besoin collectif (produire de la direction) à une charge individuelle (demander à chaque manager de porter cela comme une identité permanente). Cette héroïsation masque souvent le vrai problème de fond : la perte de maîtrise de l’organisation sur elle-même.

Anthropologie du chef : « L’humain a besoin de chef » ? Pas si vite.

C’est l’objection que je reçois le plus souvent. Un dirigeant lève la main et dit : « C’est bien gentil l’autonomie, mais l’humain a besoin d’un chef. C’est anthropologique. »

Il faut prendre cet argument au sérieux, mais il faut le décortiquer. Oui, l’être humain, animal social, supporte mal le chaos et l’incertitude radicale. Mais a-t-il besoin d’un « chef » au sens d’une autorité supérieure qui décide pour lui ?

Ma réponse est nuancée : L’humain a besoin de repères et de sécurité, pas nécessairement de soumission à une figure unique.
Ce dont le collectif a besoin pour réduire son anxiété, c’est de clarté :

• • Où allons-nous ? (Cap)
  • Quelles sont les règles du jeu ? (Cadre)
  • Suis-je en sécurité ici ? (Appartenance)

Pendant des siècles, ces besoins ont été satisfaits par une seule personne incarnant l’autorité. Nous avons donc amalgamé « besoin de structure » et « besoin d’un chef ». Or, la sociologie nous montre qu’on peut dissocier ces fonctions. On peut avoir un cadre très fort et très sécurisant, sans avoir un chef omnipotent.

Ce que la sociologie (Crozier et Dupuy) nous rappelle

Le piège du « Manager-Coach » : Schizophrénie, Risques et Parades

C’est ici qu’il faut aborder la deuxième injonction, peut-être plus pernicieuse encore que la première : « Soyez un manager coach« . Sur le papier, l’idée est noble : sortir du « petit chef » pour aller vers un manager qui fait grandir. Mais dans la réalité du terrain, cumuler ces deux casquettes est un exercice de haute voltige qui frôle souvent la mission impossible. En tant que coach professionnel certifié, je vois trop souvent les dégâts de cette confusion.

Pourquoi est-ce si difficile, quels sont les risques réels, et surtout, comment s’en sortir ?

La difficulté majeure : L’impossible neutralité

La difficulté n’est pas une question de compétence (apprendre à poser des questions ouvertes, ça s’apprend). Elle est structurelle. Le coaching exige une neutralité bienveillante et un espace totalement sécurisé où la parole est libre. Or, le manager est, par définition, « juge et partie ».

• • • Il porte les objectifs de l’entreprise (performance).
    • Il a un pouvoir de sanction et de récompense (augmentation, promotion, licenciement).
    • Il a un lien de subordination juridique.

Demander à un collaborateur de se livrer sur ses freins profonds ou ses doutes à la personne qui décidera de sa prime de fin d’année est une injonction paradoxale. Le collaborateur sera toujours, consciemment ou non, en représentation. La confiance absolue nécessaire au coaching est polluée par l’enjeu hiérarchique.

Les Risques : Quand le remède devient poison

Si l’on nie cette difficulté, on s’expose à trois risques majeurs, pour l’individu et pour le système.

• • • Risque A : La manipulation (le « coaching sauvage ») C’est le risque le plus fréquent. Le manager utilise des techniques de coaching (questionnement socratique) pour amener le collaborateur là où lui veut qu’il aille. Exemple : « Et toi, quelle solution proposes-tu pour finir ce dossier ce week-end ? » Ce n’est pas du coaching, c’est de la manipulation douce. Le collaborateur se sent piégé : on lui fait croire qu’il a le choix, alors qu’il doit valider l’agenda du chef. Cela crée un cynisme dévastateur.
    • Risque B : La psychologisation des problèmes structurels C’est le point soulevé par François Dupuy. Le risque du « manager-coach » est de transformer un problème d’organisation en problème de personne. Si un collaborateur n’y arrive pas parce que les processus sont incohérents, le manager-coach va tenter de travailler sur « sa gestion du stress » ou « son leadership ». On traite l’individu pour ne pas avoir à traiter le système. C’est une violence institutionnelle déguisée en bienveillance.
    • Risque C : L’intrusion et l’absence de limite Le coaching touche parfois à l’intime, aux valeurs, à l’identité. Un manager n’est pas formé pour gérer ce qui peut émerger (émotions fortes, vie privée, détresse psychologique). En ouvrant la porte des émotions sans avoir le cadre déontologique ni la compétence pour la refermer, le manager pourrait jouer aux apprentis sorciers.

Les Parades : Devenir un « Manager-Développeur » plutôt qu’un Coach

Faut-il pour autant revenir au manager « caporal » ? Surtout pas. Il faut simplement clarifier la posture. Voici les parades pour aider ses équipes à grandir sans tomber dans le piège du « manager-coach ».

• • • Parade 1 : Changer de vocabulaire (Manager-Développeur ou Mentor) Ne vous appelez pas « coach ». Assumez le terme de « Mentor » ou de « Manager-Développeur ». La différence ? Le mentor transmet, guide, et assume qu’il a un avis sur la direction à prendre. Le Manager-Développeur s’intéresse à la progression des compétences, pas à la psychologie des profondeurs. Cette clarification sémantique abaisse la pression et remet le cadre professionnel au centre
    • Parade 2 : Accompagner la compétence, pas la personne C’est la limite de sécurité la plus efficace.
      • Zone verte (Manager) : « Comment vas-tu t’y prendre pour cette négociation ? De quoi as-tu besoin pour réussir cette tâche ? » (On travaille sur l’action, le faire).
      • Zone rouge (Coach pro) : « Pourquoi as-tu si peur du conflit ? Qu’est-ce que ça dit de ton rapport à l’autorité ? » (On touche à l’être).

      Le manager doit rester dans la zone verte : le coaching de performance et de compétence. Dès qu’on glisse vers l’identité ou le blocage psychologique, il faut passer la main.

    • Parade 3 : L’externalisation (Le contrat tripartite) Si un collaborateur a un réel besoin de coaching (problème de posture, blocage relationnel profond), la seule réponse saine est le recours à un tiers. C’est là que le coaching professionnel prend tout son sens. Un coach externe (ou interne mais d’un autre département) offre cet espace de neutralité que le manager ne peut pas offrir. Le manager est alors impliqué au début (pour fixer les objectifs) et à la fin (pour constater les résultats), mais il n’interfère pas dans le processus.
    • Parade 4 : La posture haute sur le Cadre, basse sur le Contenu Pour éviter la manipulation, le manager doit être clair sur ses attentes (le Cadre est non négociable) mais ouvert sur la manière d’y arriver (le Contenu appartient au collaborateur). « Le dossier doit être rendu vendredi (Cadre). Je ne sais pas comment tu vas t’organiser, mais je suis là si tu veux qu’on réfléchisse ensemble à ta méthode (Posture de développement). » C’est ici que l’écoute active est utile, non pas pour psychanalyser, mais pour rendre le collaborateur acteur de sa solution à l’intérieur des contraintes de l’entreprise.

Le leadership distribué : Non, ce n’est pas « tout le monde décide »

Si le manager n’est ni un gourou (Leader), ni un thérapeute (Coach), que lui reste-t-il ?
Il lui reste à organiser l’intelligence collective. Je reprends ici une phrase pivot :

“Dans une organisation distribuée, le manager n’est plus celui qui décide pour, mais celui qui rend les décisions possibles.”

Le leadership distribué (théorisé par James P. Spillane), n’est pas une posture, c’est un cadre. Un cadre assez clair pour que la capacité à décider, orienter et apprendre puisse circuler là où elle est la plus pertinente. Il apparaît là où il est nécessaire. Si une décision technique complexe doit être prise, le leadership doit glisser vers l’expert. Si une décision budgétaire doit être prise, il glisse vers le gestionnaire. Le rôle du manager n’est plus de capter ce leadership (« je suis le chef donc je décide »), mais d’organiser sa circulation. Il doit accepter que le pouvoir soit là où est la compétence et l’information pertinente (les zones d’incertitude de Crozier), et non là où est le grade.

Le véritable rôle du manager : Le triptyque Cap – Cadre – Climat

Pour sortir du mythe du héros, je propose de revenir à un rôle d’architecte du système. Je résume ce rôle exigeant en trois mots : Cap, Cadre, Climat.

Le Cap : “Voilà ce qui compte maintenant”

Le manager n’a pas besoin d’être un visionnaire tous les matins. Il doit être un traducteur. Il doit donner une hiérarchie de priorités suffisamment claire pour que les équipes puissent arbitrer localement face aux injonctions paradoxales. Quand tout est urgent, rien n’est urgent : c’est au manager de trancher ces nœuds.

Le Cadre : “Voilà comment on décide”

C’est la réponse à la « paresse » dénoncée par Dupuy. Poser un cadre, ce n’est pas pondre une procédure bureaucratique de plus. C’est définir les règles du jeu réelles :

• • • • Qui décide quoi ? (Périmètre d’autonomie)
      • Quand doit-on consulter ?
      • Comment gère-t-on les désaccords ?

Je parle de “confiance outillée”. La confiance ne se décrète pas, elle se construit parce que les règles d’interaction sont explicites.

Le Climat : “Peut-on se dire la vérité ici ?”

Si l’organisation est un monde où « plus personne ne dit la vérité à personne » de peur des représailles, alors elle court à la catastrophe. Le manager est le gardien de la sécurité psychologique (Amy Edmondson). Il doit créer un climat où remonter un problème (le réel) n’est pas vu comme un acte de déloyauté.

Le virage indispensable pour les RH : Arrêter de « réparer » les individus

C’est ici que ma critique rejoint celle de Lost in Management. Face aux dysfonctionnements systémiques, le réflexe des entreprises est souvent de vouloir « changer les gens ». On envoie les managers en formation « Leadership Bienveillant », « Communication Non Violente » ou « Posture de Coach ». On tente de changer les comportements individuels sans toucher aux structures qui les conditionnent. François Dupuy le dit très bien : « On ne change pas les comportements par décret ou par formation, on les change en modifiant le contexte. » Vous pouvez former un manager à l’écoute active pendant trois jours. Si, de retour au bureau, son système d’objectifs individuels le met en compétition avec ses collègues et que son outil de reporting lui prend 30% de son temps, il ne changera pas. Il sera juste plus cynique. Pour nous, coachs d’organisation, l’enjeu est de déplacer l’investissement : moins de formation comportementale « hors sol », et plus de travail sur le design organisationnel. Aider un manager aujourd’hui, ce n’est pas lui apprendre à avoir du charisme ou à jouer au psy. C’est l’aider à analyser le travail réel de son équipe, à comprendre les contraintes qui pèsent sur elle, et à agir sur le système pour lever ces contraintes.

De l’héroïsme à l’architecture

Alors, le manager doit-il être un Leader, un Coach ?

Si l’on entend par là une figure exemplaire, charismatique et constamment “porteuse”, chargée de compenser à elle seule les incohérences de l’organisation par son énergie personnelle, alors la réponse est non. Ce modèle, même lorsqu’il part d’une bonne intention, finit souvent par mettre une pression excessive sur le manager… et par réduire l’autonomie réelle des équipes. Si l’on entend par là celui qui construit les conditions permettant au leadership de circuler et aux individus de grandir, alors oui. Mais, dans ce cas, le mot juste n’est ni “leader”, ni “coach”. C’est plutôt architecte ou jardinier du système : celui qui prépare le terrain, clarifie les règles, installe des repères, et crée les boucles d’apprentissage qui rendent le collectif capable.

Je ne crois pas que nous ayons besoin de plus de “grands leaders” qui captent l’attention. Je crois, comme François Dupuy, que nous avons surtout besoin de managers lucides, sobres et courageux : des managers capables de se rapprocher du travail réel, de quitter une posture trop distante (souvent imposée par le rythme, les reporting et les contraintes), et de reconstruire leur autorité non par le titre ou la seule rhétorique, mais par la qualité du cadre qu’ils posent.

Car au fond, le leadership n’est pas un statut social. C’est un service rendu au collectif. Laissons les managers respirer. Ne leur demandons pas d’être des super-héros.
Demandons-leur quelque chose de plus durable : rendre le travail possible.