Pendant longtemps, manager consistait surtout à décider, déployer, stabiliser. Le changement avait un début, une fin, puis une forme de retour au calme. Mais quand l’information utile est disséminée dans les équipes, quand les cycles se raccourcissent, quand la complexité s’invite partout (technique, humain, stratégique), la centralisation devient moins un signe d’autorité… qu’un goulot d’étranglement. On continue à prendre des décisions, bien sûr. Mais on perd parfois la capacité à s’ajuster sans s’épuiser.
Le leadership distribué apparaît alors comme une réponse pragmatique : non pas “supprimer les chefs”, ni “tout décider à plusieurs”, mais faire circuler la capacité à agir là où elle est la plus pertinente. C’est un leadership en réseau plutôt qu’en pyramide, où chacun peut, selon la compétence et la situation, prendre des initiatives, influencer une décision, contribuer à une trajectoire, sans attendre une validation systématique.
Dit autrement : le leadership n’est plus seulement un poste, c’est une dynamique collective.
Ce que l’on gagne, quand c’est bien posé, est rarement spectaculaire au début… mais profondément structurant sur la durée :
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- des décisions plus proches du terrain, donc souvent plus justes et plus rapides ; une équipe qui développe de la responsabilité réelle (pas seulement de l’exécution)
- moins de dépendance au manager, donc plus de robustesse quand la pression monte
- plus d’apprentissage, parce que les erreurs ne remontent pas comme des fautes, mais se transforment en informations
- plus d’engagement aussi, parce que la confiance devient vécue, pas seulement affichée.
Le manager ne “disparaît” pas : il change de fonction. Il devient celui qui rend les décisions possibles, qui tient le cadre, qui protège, qui garde le cap, qui fait grandir.
Mais c’est précisément là que les risques se logent : si on distribue sans outiller, on fabrique du flou. Trop de “mini-leaders” sans coordination, et la cohérence se dissout ; des rôles mal clarifiés, et la responsabilité se dilue (ou devient anxiogène) ; certains se sentent exclus, d’autres sur-sollicités ; le collectif parle beaucoup… et décide peu.
Le piège n’est pas le leadership distribué lui-même, c’est la croyance qu’il suffit de “donner plus d’autonomie” pour que tout s’aligne. En réalité, la confiance n’est pas naïve : elle se construit avec des règles simples et explicites.
Alors, quelle démarche concrète pour un manager ?
Commencer petit, mais sérieux :
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- choisir 2–3 zones où la distribution a le plus de valeur (décisions récurrentes, amélioration continue, arbitrages opérationnels)
- écrire noir sur blanc qui décide quoi (ce que chacun décide seul, ce qui se co-décide, quand consulter/informer)
- installer deux espaces courts de coordination (revue de décisions, synchronisation des sujets transverses)
- définir une règle d’escalade (quand on remonte, à qui, sous quel délai)
- entraîner la posture (argumenter, consulter, trancher, gérer le désaccord sans le fuir)
- puis inspecter et ajuster, parce qu’il n’y a pas de modèle parfait, seulement une organisation qui apprend en marchant.
Et si l’on veut éviter que tout cela reste une intention, il faut se donner des signes visibles, presque “physiques”, de l’amélioration. Le plus parlant n’est pas un grand KPI, mais une série d’indicateurs simples :
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- le temps de décision (combien de jours entre “on sait” et “on tranche”)
- la qualité des décisions (moins de retours arrière, moins de rework, moins de “on n’avait pas l’info”)
- la fluidité (moins d’attente de validation, moins de goulots dans une seule personne)
- la charge managériale (moins d’arbitrages en rafale, plus de temps pour le cadrage et le développement des personnes)
- la santé du collectif (tensions traitées plus tôt, responsabilité mieux répartie, moins de sur-sollicitation de quelques-uns).
On peut même le rendre très concret : une courte “revue de décisions” hebdomadaire où l’on note ce qui a été décidé, ce qui bloque, ce qui remonte… et surtout pourquoi. Parce qu’à cet endroit précis, on voit immédiatement si le leadership circule… ou s’il s’enlise.
Au fond, la vraie question n’est pas “sommes-nous pour ou contre le leadership distribué ?”. C’est plutôt : avons-nous posé un cadre assez clair pour que l’initiative circule sans créer de chaos, et assez solide pour que l’alignement tienne sans contrôle permanent ? Si cette réponse commence à devenir “oui”, alors les résultats ne se proclament pas, ils se constatent : moins d’attente, moins d’arbitrages à répétition, plus d’énergie disponible pour livrer, apprendre, et s’ajuster.
C’est exactement pour cela que le leadership distribué vaut le coup d’y aller. Pas comme une révolution, mais comme une construction. Et prudemment, justement : en commençant petit, en rendant les règles visibles, en mesurant ce qui change, et en ajustant avant d’étendre.